医药企业的黄金十年属于谁

医药企业的黄金十年属于谁

核心提示：每个企业都可以创造一个自己的模式，关键是适不适合。招商模式的核心，用我们的研究很多的企业靠招商成功，招商模式的核心，我认为不是在招商，而是对招商的管理，一个招商能成功和另外一个企业成功不了的本质差别是另外一个企业没有管理能力、没有策略的管理模式。

我想做一个分享，就是从企业的发展战略以及企业的战略参加的层面和营销怎样进行互动结合，有些朋友跟我很熟，有些朋友我也给大家做过咨询，我是做企业出身的，做过齐鲁制药的副总裁，大家知道齐鲁底价增长近20倍，利润是很高的，98年只有四亿四，他们成长非常快，后来我到昆明制药做总裁，我感觉有一个问题。企业往往探讨营销问题并不是营销本身，是和企业发展规划和能力相关联的。每个企业都可以创造一个自己的模式，关键是适不适合。招商模式的核心，用我们的研究很多的企业靠招商成功，招商模式的核心，我认为不是在招商，而是对招商的管理，一个招商能成功和另外一个企业成功不了的本质差别是另外一个企业没有管理能力、没有策略的管理模式。在同阶段有一种新的方法诞生出来，在历史机遇下可以得到快速成长。但是我们看到成长的时候，他们已经成功运作了三年。当你去学习又发生了改变，所以我们既要研究现在，又要研究未来。现在企业业绩非常好，都有增长，但是为什么我还要说这些？我们说做朴素一点，不谈政策，政策我们改变不了，但是我们要学习政策、适应政策，为什么压力增大，第一个就是行业的变化速度快，而这个快一个是增长快，市场潜力很大，前三年五年谁知道誉衡、谁知道康芝，这个不是单纯的老板给的压力，还有一方面是如果我不解决压力的问题，可能三年之内赶不上。（@段继东）

第二压力是竞争对手强的压力，原来我们的竞争对手都是业务员。我前不久给一个企业老总打电话，我说康芝的营销也是我们做的，他说康芝的洪总是做业务的。竞争对手的成长远远超过你的想象，过去我们对付别人一个办法就行，但是我们现在碰到的竞争对手都是拿着核武器来的，都有很强的水平。还有基于我们的战略目标有更高的水平，所以未来十年机会很多，机会属于谁呢？我跟大家分享一下，不一定正确。（@段继东）

    医改以来我们的产业格局有什么变化。我想第一个变化就是价值回归的医药经济。为什么提这个观点？因为原来的医药市场变化很快，基本是靠产品和营销取胜，要么产品可以满足市场需求，要么市场有独特的特点。要么是营销模式领先。很多企业产品好，满足了市场供应。比如计划经济供应阶段，比如新华这些企业。要么就是营销手段好，营销手段好的企业产品是道具，营销是手段就可以解决问题。但是现在我发现一个问题，医药企业回归价值，就是我企业的价值到底是什么，我们一定得搞清楚。比如我们提供产品，如果这个产品给医生带来的治疗作为、疗效、安全性到底是什么，如果我们提供服务，我们到底为客户提供什么样的增值服务，如果我提供的是品牌，我品牌的内涵、概念是什么，同样一个品牌为什么他们可以做大，而我们不能。如果我们跟客户共同成长，我们的管理能不能帮助客户达到这个程度。很多企业一直研究产品怎么做，但是忽略了一条，我们企业到底可以给客户提供什么价值。一个老总说现在都是抗生素，但是我们的有防伪码的，华为的抗生素最好，因为他们过敏反应最低。如果青霉素形成过敏，风险是很大的。每个客户都接受这个观点。我给老总提一个问题，我们到底销售什么，如果卖的就是产品，你是降价、返利、促销，如果我卖的是价格就不同了，我们可以提供我们独有的东西，可以卖的价格很高。我就是精细化的管理，就是对代理商进行价值管理。（@段继东）

    第二个特点是政府主导的医药经济。政府主导的医药经济至少要持续20年，辉瑞的政策部门有70多个人，基本每个省一个人，就是全面解决招标、社保等等，这些问题解决不好可以上吗？有一个企业原来是房地产企业转过来的，就是六个售楼小姐，他们做一个培训方案，就可以卖五千万。对政策的把握不知道大家重视不重视，政府管理是两层三各级一个是公司层面的，药品报批，还有宣传，还有一个层面就是营销层面，就是社保等等。第一是北京的政府数，还有省份数，还有各个省，专人专项费。每个季度解决重点事情，所以他不是一个虚的东西，我们知道政府很重要，一定要解决，他有具体的工作内涵。（@段继东）

    第三是不断创新的经营理念。第四是工商共赢的合作模式。以后缺不缺产品？不缺。同样治疗一个病有多个产品满足治疗效果，第二个缺不缺产能，产能都过剩，需要什么呢？一定是缺销售网络和市场网络。所以谁有网络将来就可以取胜。自己组建，建得很好，但是组建的成本高，管理的难度大，能不能解决。还有一个借用，你像誉衡和康芝都是借网络，康芝是60个销售人员管理一千个代理商，一万个终端，从五千万销售做到五个亿，但是里面有很大的转变。他们的业务员转换职能为开发网络的，这有什么不同，一个是做销售的，一个是管理者。如果一个人可以管一百个销售人员是什么样的状态。所以他们开客户答谢会，我有几个感触。一千个代理商，老板没有给任何人敬酒，他说他们来赚钱来了，第二他们看中策略和支持。他们挨个给老板敬酒。你是怎么做市场保护的。另外一个企业老板挨个跟他们喝酒，销售上不去。你给他们利益，这个网络的健全非常重要。要么你有能力，如果不行把社会网络通过管理和策略统筹起来，所以招商我的看法不是招产品、也不是招价格，是招策略和管理。（@段继东）

    现在的市场我认为蛋糕很大，但是只属于优势企业。现在的倾向不都是优势企业，困难的企业还是困难。三分之一的企业在快速成长，三分之一的默默无闻地做，还有三分之一奄奄一息。第二个机会很多，但是我觉得都是假象。比如说基本药物，我们给大家提供了文件是11月19日国务院下发的文件，这个是很有帮助的，大家好好地研究看看。跟原来的情况不一样。这样的机会是属于所有企业吗？现在几千万投入下去了，连个谱都没有，所以这个会是属于你吗？不一定。如果不顺应医改，企业肯定没有生存空间。不能改得太早，太早成了革命先驱，看不到革命的果实在哪。出台一个政策对应一下，我觉得现在医药行业有很多的评论，天天反对国家政策，反对也没用，得研究办法。方向很多，要看准主流。主流有这么几个，就是你们公司最具优势的市场。没有规模成长不能调整，一调整够回头了，一改变就失败了。只有在增长中做调整，政策很多，一定要掌握主要政策，一个是医保、一个是物价、还有一个是招标。其他的很多，想法很多，但是要能取舍，我们企业家也挺着急。什么方法都想试。要不然请一个职业经理人，职业经理人也失败了。为什么？我介绍孙总到金活去。一定要适应，有所为有所不为。（@段继东）

    另外我发现一个特点，从战术竞争转为战略竞争，作大企业尤为明显。现在大企业作战略规划，我举几个例子，都是我接触的企业。比如康恩贝，他现在打造八个过两亿的产品，原来他们都是OTC市场，按照一定要在处方药建立根据地。他们建立一个瀑布式的学术体系。中央的、地方的。市里给县里，县里给乡里。农合是它的战略伙伴，农合的策略完全不一样。莲花清瘟卖4个亿，五个产品加起来15个亿，现在企业再做战略规划，怎么匹配资源，将来公司的业务、组织模式怎么建立，盈利模式怎么构建，还有企业未来的发展模式怎么发展。优秀的企业在这方面做得很快，原来销售对销售，现在有两个特点，不知道认同不认同，哪个企业的财务强就比较强，所以整体经营模式很明确。第三个从产品竞争转到销售团队竞争。销售团队的能力决定了这个企业的销售业绩，产品都一样，市场都一样，所以就是要用严格的销售管理办法来做。我在这个过程看了这个企业总结了特点，都一个字就是严。我看这些天士力、葵花，我到这些企业感受他们的销售团队像狼一样，确实不一样。前几天我在仁和定销售指标，去年是零组建，去年做到1.4亿，今年给自己定了一个指标4亿，哪个部门的经理给自己找出事来？少。所以我看到了这样的变化，销售团队很变化。销售竞争转向市场控制力竞争，就是谁的市场占的份额大。还有把从同质化竞争转为差异化竞争。还有从耽搁环节转向链条性的。就是要在供应链里有一个合作伙伴，我举个例子大家可能明白。比方说比较强的工业有策略管理，一批商业企业按照工业的策略来执行，一批工业企业会听商业的指挥，这就是管理的关系。还有几个特点，就是新时期企业要培训新的核心竞争力。（@段继东）

    有的企业在“十一五”主要是产品、营销模式、政策机会和决策者的思想。恰恰在“十二五”原来的长处变成了短板。很多企业除了研究这个，比如我的战略规划和组织能力，我的大产品与和业务线的建设能力，我的市场开拓和网络建设能力，品牌复制与放大能力，把这些放到“十二五”去了，进展可能会更快一点。我们举一个例子看他怎么考虑的，客观评价“十一五”发展规划的完成情况，深刻总结目前存在的短板和制约发展的不足。第二是“十一五”需要进一步提炼、明确，但是要提出符合企业发展和企业特殊历史需要的独特“十一五”核心竞争力。还有在“十一五”哪些作为战略方向、战略目标，不能把战略方向作为战略目标，最后做不成了。还需要对每一个业务板块进行战略规划，尤其是目标、业务定位和实施路径，更突出是制订子战略、人才战略、研发、品牌、并购战略，他们之间的匹配程度。（@段继东）

    未来中国医药市场的格局有六个特点：第一产业集中度迅速提高，未来格局将是巨型企业与专业化共存；第二是低成本竞争常态华、长期化；三是长期资本双轮驱动，盈利模式多元化；四是打造企业核心能力，适应未来竞争成为主旋律；第五是品牌化、规模化。我们行业发展这么快的优秀企业干什么，他是发展战略清晰、战略工作到位、执行力强。第六是跨越式发展和持续性，发展解决了，跨越就要持续。齐鲁底价53亿，他是工业企业利民比较大的。在归规模化基础上专业化，在专业化的基础上规模化。在两个亿以下的企业先不要搞专业化，先搞规模化，先把销售拉上去，先把规模弄到五亿，这样就有资源了。企业的品牌力强大，要打造多个重磅产品，企业一定要规划，什么是我们的利润产品，什么是我们品牌产品。这个产品的打法是不一样的，营销力主要是一个掌控终端，一个掌控渠道，这个不一一讲了。（@段继东）

    再讲几个特点，第一营销能力成为企业重要的竞争能力。（@段继东）
    首先是营销模式要升级。其实，很多的企业营销模式是不错的，但是现在要改变和升华。盈利模式随着大产品的作大形成了自己的营销模式，但是关紧是怎么把模式继续变成大产品，然后建立一个专业的队伍，这个问题是必须要解决的；第二就是终端销售自营化。一定要管得牢、管得严，没能力的一定不要建队伍，一建就死。因为小基层管不了，一定要让居间人来管理。能够在全国的市场铺开和覆盖，管理能力是非常强的，其中重要的几条一个是终端网络，还有不串货；第三是听从公司的策略。不听不要，还有能够承担风险，我认为很关键，没有这两条，后面的全部白搭了。第四渠道管理扁平化。现在越是靠近终端的渠道越吃香，很多企业转过来了，一二级不要了，修正葵花做普药就是终端渠道，就是一级，直供，然后供应的代理商至少有50%的利润。一个是做生意一个做销售，生意没做好，销售做不好的。产品策略个性化。一个产品一个策略，还有销售过程可控化。誉衡做得很好，过程可以控制，不会因为一个人的变化而乱。还有营销团队专业化。绝对不是简单的卖药，而是专业的策划、专业的团队。我简单说说营销模式，原来说处方药模式。现在是广告拉动渠道分销模式，仁和就是代表。一个广告一拉动。还有居间人终端覆盖模式。还有普药直供终端模式，就是修正，葵花为什么连续成立几个事业部。还有专业化学术推广模式，还有渠道分销、促销模式。这些内容是我们对他们做法的称呼，打法而已，并没有那么神奇。（@段继东）

    第二个特点针对我刚才讲到的企业的竞争力。第二个特点就是策略营销、主动营销、控制营销。主动营销主要是对业务的建设管控，是对过程管控。专业化营销系发展的必然，这是葵花的老板说的。做处方药就是与医生握手，OTC与消费者握手，普药就是与销售者握手。我们给他上升为专业策划、专业管理。专业化团队的六大能力，一个是管理市场能力、策略执行、专业销售等等能力。（@段继东）

    战略落实就是品牌做强、市场做开、产品做大，网络做实、管理做优，门槛做进。医保、基本药物、“新农合”。可以看出企业的打法怎样，下面还有一个内容。未来医药市场属于什么企业，短期能够提高销售业绩，中期提高营销能力，长期培育企业核心竞争力的企业。如果没有核心能力，这个能力也无法提升，三个关键就是提升产品力，第二提高营销力，把营销体系进行优化、重组，最后打造品牌力，使你的品牌卖得多、卖得贵。这个是产品力的评价，一个是疗效、还有安全性，还有剂型等等。（@段继东）

    我们的营销系统要调整与优化、结构要调整。
    未来十年复合增长率为22%、2010年12,328万、2014是27,310万、2019是73,813，我给大家做简单的除法，到2019增加了7倍的市场。谁能拿到7倍？所以医药企业绝对是朝阳企业。第二从未来的市场情况来看，就是说未来十年中国将成为全球的第二大药品市场。北美5%，中国20%，日本4%，欧洲4.5%，所以未来市场一定是中国市场增长得快，只是蛋糕给谁的问题。（@段继东）

    中国医药行业未来十年属于谁？我们研究做老板的三个能力远远超出经理人的能力：一个是抓机会、一个是处理关系管人的能力，而职业经理人是恰恰相反的：执行战略、拉效率的能力。第二是具有规模效应的，资源强化的企业。第三是产品力强大的企业。（@段继东）
    我认为不属于这样的企业，第一靠简单营销成功的企业。原来这样的企业很多。第二靠简单抓机会成功的企业。现在抓机会的成本越来越高，第三还有没有核心竞争力、没有战略、没有管理、没有人才的企业。