药店在价格竞争中如何获得利益

2003年，北京的杨先生一直感到困扰。他3年前在北京朝阳门外开了一家药店，刚开始时因为北京市对药店数量有所限制，他的生意很好，药店面积也越来越大。从2003年开始，连锁药店蓬勃发展，在他药店的附近很快冒出来好几家小药店，并打出了平价药店的招牌。杨先生的药店遭受了双重损失：一是销售额减少；更要命的是，价格也不得不向小药店看齐。由于他的位置好，租金高于小药店，管理成本也高于小药店。尽管销售额较大，但由于和小药店进行价格竞争，利润微薄，每月算下来正好打一个平手。好在供应商对他比较支持，结账期较长，流动资金没有问题。而小药店却有钱可赚。他面临两难抉择：1）关门大吉。但他对别的行业不熟，岁数大了也难以转行，这不是一个好选择。2）继续经营又无钱可赚。怎么办？

他创新的盈利模式如下：

1.继续开药店，并重新装修，使之更加人性化，吸引客户。

2.对供应商不压价，只要求结账期增加一个月，使手头拥有大量现金。

3．价格完全与小药店一样，增加销售额

4．利用药店占压供应商的资金投资房地产

实际的运行结果与预计的基本一致。虽然药店还是不挣钱，但占压供货商的资金高达500多万。他利用这笔钱购买了高档住宅10多套，每月租金十几万元，还完按揭还有富余。目前，他正努力经营他的药店。十年后，当他还完银行按揭后，他就可以退休了。



(二）分析

本案例应用的是第一种类型的1P营销战略：只花企业的，同时收原有目标顾客和第三方顾客的。

这个案例符合1P理论的特点：降低了价格，不降低利润，房租变成了药店利润。利用供货商的资金占用，为药店客户买单，使他们买到便宜药。环境和管理都改善后，不增加零售价。

从药店（企业）的角度来看，花的是自己的，收的来自于消费者（原有目标顾客）以及供应商的货款占用（第三方顾客）。

本案例的第三方买单模式不同于一般的第三方模式。它不是直接由第三方顾客为原有目标顾客支付费用，而是第三方顾客提供资源（这里是货款），再由企业把这些资源投入到另外的第三方而产生收益，由第二链条的第三方为第一链条的原有目标顾客（药店顾客）买单。我们可以把这种模式称为第三方链式买单。当然，我们更是可以有第三链条的第三方、第四链条的第三方……

(三） 规律应用

本案例应用的规律是：战略利益

杨先生凭什么要求供应商延长一个月的结账期呢？难道仅仅是因为和供应商良好的关系？当然不是，做生意是讲利益的。虽然案例没有具体说为什么供应商答应增加账期，但可以肯定的是杨先生的药店对供应商有战略利益。这种战略利益在这里也许就是供应商的渠道占有率，也许是供应商保持渠道多元化，从而增加和周围的药店谈判的能力，等等。

战略利益有时很容易看出来，但更多的时候是一种隐性的东西。如一个供应商在家乐福已经连续亏损了2年，并且找不到扭亏的方法。那他为什么还要做呢？因为他图的是名声，别的厂商认为他能给家乐福供货，一定实力不错，从而在合作时会给他更好的交易条件。这就是战略利益的表现。

零售业如超市、电器连锁店等都是占用供应商的货款，而且还收取各种费用，如进场费、品牌费、促销费、店庆费等等。这些零售终端利用了对供应商的战略利益，层层盘剥。

战略利益在谈判中的运用更为广泛，只要发现自己具有对方的战略利益，就可以立刻要求对方降低交易条件。

（四）思考题：

1．列出自己的企业（或熟悉的一个企业）的各利益相关者，看看对他们的战略利益在哪里？

2．找出几个第三方链式买单模式的例子，看看它们有什么相同和不同点。

顺应市场发展，生存才有意义
蛋糕的份额有限，没人竞争的时候可以慢慢独享；有人参与竞争时，不再是独揽，而是考虑最大份额的垄断
“以不变应万变”的说法永远不会在生意场上出现

还有你那个第三方讲的实在太复杂，说白了就是售完结款，减少资金压力


没时间继续扯，闪人

没时间继续扯，闪人

价格、做大品牌、高档次品种、相关服务（药妆、养生、诊疗-----)

做好价格、服务质量、便民服务的工作，对竞争对手打压一定要狠，让顾客感觉到你家服务最好。不能放弃对对手的战略变化，否则会就此影响到日后的气势。

做好价格、服务质量、便民服务的工作，对竞争对手打压一定要狠，让顾客感觉到你家服务最好。不能放弃对对手的战略变化，否则会就此影响到日后的气势。

服务质量第一......

我决的价格不一定非要比你小药店，关键是要提高药学服务能力。创造自己的优势，价格战是恶性循环呀。所以还找自己的优势。

1、对大品种（即广告品种在市场上的价格比较透明的品种）实行少赚或零毛利销售
2、实行会员制
3、引进新特药高毛利品种，其它药店没有的等

我也想做可就怕亏本

增加投入
做售前、售后
拼价格？NO！比智慧而已。。。策略要灵活。。。

总体来说竞争大了，利润低了，但这是趋势。

多元华经营，做好售后， 要认清自己跟对方的势力，保持 头脑清醒。

有规模有渠道才有发言权

有大的规模。

有规模有渠道才有发言权 !!

多元华经营，做好售后

我觉得这是一个规范的问题，社会主义市场经济条件下既要放任使之自由化竞争，优胜劣汰，同样要加强国家宏观调控的重要性已经社会相关只能部门的监管引导作用。因为像在大药店旁边开除很多小药店这是不可避免的，为了分一杯羹小药店的价格战同样是激烈的，但是首先身为大药店的管理者要定好自己的位置。自己以后将要走哪条路，同时，对于小药店的竞争，大药店可以采取避其锋芒，对于常用药和国家基本药品，小药店的确卖的比较便宜，这点是大药店所无法比拟的，同样在做这方面的药上大药店可以给小药店一条生路，另外大药店可以经验一些新药，比方说同样是感冒药，可以做不同牌子的感冒药，针对不同症状的，越细越好，作为消费者特别是想我们这样对药品行业熟悉一点皮毛的消费者进药店也是非常头疼的，因为你往往无法真正的对症买药，更别说是不懂药的消费者， 当然，看到药品使用说明书上对应的症状最好能够对上患者的症状，只有不断引进其他品牌的药品才能满足消费者多种不同的需求，同样也拓宽消费之路。另外保健品，药品食品等也是利润很丰厚的经营项目，还有一些生活用品比如药妆，中国这边对药妆的概念很模糊，觉得化妆品就是在专柜里售卖的，其实在美国，药妆要比专柜的化妆品销量要好，因为她的检验检疫审核的非常严格，虽然是外用，但是其生产标准已经达到药用GSP标准，像法规薇姿等药妆近年在中国的销售情况都良好。

当然啦，关于财务制度方面，有一整套系统的财务制度也有利于资金尽快回笼，这块我也不多说了，毕竟我财务方面我的经验很有限。

总之一句话，大药店只有打品牌战和服务战，做药品连锁超市，才能够在竞争日益激烈的药品行业崭露头角，要知道市场并不一定是以价格为主导的，疗效和口碑也是很重要的，患者要买的不仅仅是放心药，便宜药，更是疗效显著副作用少的药品。对于保健品，我觉得也可以在这方面大作文章的。

没有看明白

1  ；取得群体优势，如医保，放心药，会员，
2  ；取得服务上的优势，找专业有经验的销售人员，销售服务规范化
3  ；取得进货价格的优势，多供应商或以量压价