复星：危机中体现竞争力

复星：危机中体现竞争力
汪群斌：复星集团总裁

年报显示：多元化经营的上海复兴2008年的税后净利仍然达到13个亿。而在2009年上半年，税后净利就已经跟去年全年持平。
危机在按效率重新洗牌
复星创业17年，经历过中国经济多次宏观调控的波折，也眼见东南亚危机，香港、日本的经济起伏。汪群斌完全以一种积极的心态诠释经济危机：
“资本市场总要跌；跌了又总要涨；经济发展总有快有慢。这就像人的心脏跳动一样，要收缩、要舒张。只有通过收缩和舒张，在经济的波动中才能筛选出能够应对周期的优秀企业。GDP在全球高速增长的时候，管理好和不好的企业都会赚钱，但从资源按效率分配的角度看，就不一定合理，就需要通过周期让那些没有效率，或者缺乏战略与管理的企业被筛选掉、调整掉，这样经济才能够更健康地发展。”
对于一家多元化发展的企业，复星是如何跟随经济的起伏波动而合拍的呢？汪群斌强调了三点：一是密切关注经济发展的周期性规律；二是在经济好的时候就要考虑经济差的时候，多备“棉袄”；三是适时推动企业抓住产业机会，快速稳健地增长，而当经济不好的时候，更要敢于利用手中的资金去获取更多的机会。
从汪群斌的言谈中，似乎认为在这样一个危机“抄底”的时候，他们的步伐还有些保守，尽管这并没有坏处。“但如果说有什么不足，就是围绕我们所涉足的产业应该可以去抓住更多的机会，因为我们账上还有150多个亿，有很充足的资金。显然，经济危机比我们预想的要弱，时间比我们预想的要短”。
优化管理，实现系统梳理
危机时期，复星对内注重了四个方面的工作：
第一，提升内部管理，使专业化团队在专业上更成熟。
第二，优化管理，降低成本。复星在这个时候从未考虑裁员，而是从采购、制造、营销、研发的各个环节，考虑系统地降低成本。“铁矿便宜的时候，别人不敢买，我们买，太便宜了！广告便宜了，我们就多做广告；研发制造上，我们多寻求产品合作，成本也便宜了嘛”。
第三，在全球系统地吸引优秀人才，注重引进国际人才。显然，危机时期人才的流动性大，复星便从总部核心管理层到下属公司各层面都引进高端人才，而待遇显然也更易于符合双方认定的合理性。
第四，危机来临，集团公司加强了对全球经济、中国经济、行业发展进行战略研究，每周的内部报告、讨论多了，频率高了，沟通加强了，及时地对企业战略的系统化管理做了梳理。
“所以，危机对我们整个企业的成长成熟是非常好的一件事情。当然，危机对经济肯定是有负面影响，但是已经是事实，就要积极地应对它。”汪群斌坚定地说。
与优秀对手比盈利能力
话题转向了投资过程的科学性。汪群斌认为公司创业十几年，有些经验的摸索是值得借鉴的。
第一，经济有它的周期性、规律性，我们一定要有这个意识。
第二，要有很好的内部治理结构，要团队决策，决策时一定要有风险控制体系。像法务、财务、审计、核规，结构健全，才能在一次次的决策中做出正确的判断。
第三，对于投入的项目，不是简单地完成技术过程，然后看赚多少钱的问题。企业在资金控制、把握诱惑上，预先要进行严谨的分析对比。跟谁比？跟竞争对手比。
汪群斌认为做每个项目，复星都不是简单地看赚不赚钱，也不是简单地看赚多少。而是要和行业中间最优秀的企业比，看自己的盈利能力是不是比它更有竞争力，要比它更有竞争力。这样，选择项目的思路就不一样了。
他说：“中国的快速发展没有停下步子，机会还是很多。不要看到一个项目就去做，要好中选优，选择具有创新型的、品牌复制型的、能够走向国际化的、能够在全球和中国最优秀和有竞争性的。选择这样的项目、这样的企业、这样的技术改造和创新，空间还是非常大的。”
以合作文化炼就制约机制
复星多元化发展的另一个意义，是读书人做企业的成功典范。那么它在管理上有什么独特的地方呢？汪群斌如数家珍：
“我们是四个人最早创业，从做咨询开始，主要是做市场调查研究，这使我们完成了从学校的文化人向企业工作者的转换——以市场为导向。然后做了医药，也抓住了进入房地产业的机会。我们一开始就是多元化的团队合作。”
“我们实现了长期合作。这就要有合作文化：互补、包容、沟通，形成决策的平衡制约机制。其中的关键要素是：核心团队中的每个人都要建立起相互认同的远大目标。我们从复旦大学毕业后出来创业，就是想做大事，但能做多大不知道。为了这个目标，一直努力到现在，如今就想做世界级企业，代表我们这代人为社会的发展做贡献。
所以我们常常要反思：怎么评价自己？我们总是要求企业做两个报告：一个是基于企业竞争能力的财务报告，你的盈利能力、现金流、利润、销售收入怎样；第二个是基于企业持续发展的社会责任报告，你的经济责任、社会责任、环保责任、以人为本的责任、文化价值观的责任、劳工关系处理等等，又做得怎样。要从中国文化和国外先进的理念结合里，找到我们复星管理特色的文化理念、时代特点的东西。”
“最终，要有一个合适的利益分配机制，使我们在利益上也是一致的。然后要有合适的公司治理。公司董事除了我们四个创业者，还有法务、财务、人力资源三个董事。我们做决策的时候，第一要看这个项目在行业中的商业模式是不是有竞争力、是否经得起行业发展风险周期的考验，这是财务角度；然后要看有没有法律风险、政策障碍，要合法、合规，又符合政策导向；人力资源则要看我们有没有团队——有专业、有激情、有理想、有梦想。在董事会通过时，如果有一个问题、或者一个人认为这个项目不行，我们一票否决。团队合作，重要的是有互补性，每个人都得有胸怀。”
汪群斌认为在全球、在中国，机会还是很多。不做这个，还可以做那个，要尽量做差异化、竞争少的。这次危机对复星来说不是一个很大的坎儿，他说：“对未来，我们在不断地考虑。我们有明年的年度计划、三到五年的规划、十年规划、远景目标。最重要的是，学习像GE这样的综合类优秀企业来打造自己的世界一流，是我们的长远目标。”
注重市场经济规律、调查研究、科学考察项目，前瞻公司远景目标和战略策略，核心团队保持健康文化和合理的利益机制，完善治理结构、优化管理、人才储备，危机中的积极心态和实力准备……这不是“儒商”一词能涵盖的，这是全球化背景下中国现代商业的探索路径。