薪酬激励循序渐进

　　近20年来，我国医药产业高速发展，医药行业对人才的需求远远高于市场供给。与此同时，医药行业也成为人才流动最快的行业之一。据有关资料统计，医药销售代表的平均流动率近40％，而在有些企业，这一数字甚至超过60％。医药行业的销售高管更是稀缺人才，于是“挖墙脚”的游戏经常发生。

　　对于医药企业而言，销售人员无疑是一支庞大的生力军。笔者曾为一家生物医药公司做过咨询，该公司20多家分公司的员工人数占整个集团员工总数的三分之二，而分公司基本上都是一线销售代表及销售管理人员。因此，如何避免销售人员过高的流失率，如何激励销售人员不断创造业绩，如何留住好的销售人员，这一系列问题不得不引起医药企业的高度重视。据笔者了解，医药企业大多采取高薪招聘的方式解决上述问题。

　　

　　薪酬激励不可舍本逐末

　　不可否认，对于销售人员而言，薪酬最具有激励性，但对销售人员激励的最终目标是为了推动企业的发展。因此，医药企业在设计销售人员薪酬激励方案时，要始终围绕企业的发展目标和发展方向，要与企业所处的生命周期密切联系，切不可舍本逐末。

　　企业的发展和人体一样，都要经历生、壮、老、病等不同阶段。一般来说，企业生命周期变化规律是以12年为周期的长程循环。它由4个不同阶段的小周期组成，每个小周期为3年，分别为创业期、成长期、成熟期和衰退期。这个企业生命周期变化规律的行业特征不太明显，适用于各种行业，甚至大部分商业现象，而国际上通用的爱迪斯11个阶段的企业生命周期理论也能涵盖这4个阶段（见图1）。

　　结合企业的生命周期特征，概括来讲，医药行业销售人员的薪酬方案大致可以归纳为4类（见表1）。当然，薪酬方案并非千篇一律，企业在实施时可以根据实际情况变通运用。

　　

　　号准企业的生命阶段

　　对于企业生命周期的判断，不以时间长短来确定，也不以规模大小为前提。简单而言，可以以成熟期为界限，在成长阶段，是雄心勃勃的企业家和精明能干的经理人管理企业；而在老化阶段，是企业的体制塑造和调教着日趋官僚化的管理人员。

　　处于初创期的企业，对外部环境的控制性较差，为了有效招募人才和发挥个人能力，企业在设计销售人员薪酬时，外部公平往往比内部公平更加重要，薪酬结构追求简单、灵活，短期激励往往更加重要。此时，采用A薪酬方案比较好，以激励个人为主，即提成基数来自于个人销售业绩，以短期（如月度/季度）发放为主。这一方案可以迎合企业初创期需要大量销售人员打开市场的要求，同时又可以规避招聘和任用庸人的风险。当然，A方案属于粗放式管理，重结果而轻过程，无法建立较好的客户管理体系。

　　处于成长期的企业，财务管理、生产管理和营销管理仍然是企业管理的重点，但与初创期相比又各有侧重。比如，财务管理上除了融资成本管理的重要性渐渐凸显，生产管理上主要是生产的规范化、批量化、规模化，而营销管理上则更多关注品牌和开拓新市场等问题。这个阶段进行市场细分有利于企业提高市场占有率。此时B薪酬方案具有较强的激励性，即固定薪酬部分和提成大致相当，一般采用“5/5”或“6/4”的比例。此时可以在销售额之外，引入其他简单的考核指标。

　　成熟期的医药企业一般开始追求稳定的价格，企业的扩张和利润追求更多依赖于拓宽和加深中间商及其他分销渠道。同时，企业的营销策略更加注重新产品的开发和品牌宣传。此时企业不再是单纯追求占领市场，而要做深市场；企业对销售部门内部的团队协作，以及销售部门和市场部门、产品部门等协同作战的要求更高。在这个阶段，激励方式不仅仅是追求个人能力的发展，而是团队协同作战的效果。C方案给销售人员制定比较高的底薪，降低提成比例，提成部分与综合指标体系的加成达成率直接挂钩，指标体系可以基于目标管理的层层分解，也可以基于战略地图的BSC指标体系。此时销售人员的薪酬虽然趋于稳定，但和公司的发展阶段吻合，因而也具有很好的激励效果。

　　衰退期是企业重生的阶段，衰退不等于消亡，相反，衰退期是企业各方面问题集中暴露的时期，从而为企业提供了一个重新审视自己的机会。企业在这个阶段首先要重新梳理和制定公司的发展战略，通过对宏观环境、行业环境、自身资源的详尽评估，重新确定企业成长愿景、定位以及总体发展战略、业务战略和职能战略。企业可以通过债务融资或某种形式的股权融资进行资本运营和股权整合。此时，留住核心销售人才是关键。企业可以采用稳定的薪酬和长期股权、期权激励的方式储备人才，为企业重新打开和占领市场做好准备。当然，其他非核心销售人员可以辅以A或B方案来控制企业成本。

　　

　　阶段划分不是教条

　　诚然，企业的发展是一个很复杂的过程，企业的发展路径通常不会完全遵循初创期、成长期、成熟期和衰退期这样循环结束。企业生命周期很有可能会互相交错重合。有时候企业可能会因为纠缠不清的问题而向前一个阶段倒退，也可能在健康发展过程中出现后一个阶段的特征。有些企业在创业期或者成长期会直接进入衰退期，而不少“百年老店”通过不断地创新和管理提升，则一直处于成长期（如图2）。

　　因此，医药企业要准确分析和判断自己所处的生命周期和发展阶段。在不同阶段，企业的经营目标是不一样的，根据总体发展目标和现阶段目标，诊断存在的现实问题，区分对于此阶段来说哪些问题是常态，哪些问题是病态，从而采用不同的薪酬激励方案。

　　薪酬激励如同一把“双刃剑”，用好时威力无比，用不好时也会带来危害。切忌盲目照抄照搬别人的成功激励方式，如处于初创期、成长期的企业仿照成熟期或者已经进入衰退期企业的激励机制，危害将很难弥补。

　　薪酬的竞争力和吸引力建立在符合企业自身发展规律的基础上，盲目许以高薪不但不能激发员工的工作激情，反而会使员工陷入职业倦怠，同时也可能让企业背上沉重的成本负担，从而提前进入衰退期。

　　

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　　老板发红包要讲技巧　　

　　近日从一个朋友处听得一个真实案例，感触颇深。这一案例对管理者留住人才、激发团队士气，具有很好的借鉴意义。

　　今年春节刚过，某医药公司发生大量人员辞职事件，从采购到库房的工人，纷纷向老板提交了辞职报告。引发这一事件的导火索是他们认为年底老板发红包发得不公平。去年年底，老板从财务打了一张18万元的礼品费用借条，春节放假前给全公司员工发年终奖金，基层人员每人只有50元，约用掉其中的1万元。年后，公司的几个本地员工从老板的两个亲戚处得知，老板从家乡带来的十几个亲戚，每人拿到了数千或上万元不等的年终奖。此消息在公司不胫而走，于是发生了上述辞职事件。

　　无独有偶，几年前，笔者的一位朋友也是由于类似原因离开了一家公司。事情也是由老板发红包引起的：某年春节过后，老板无意中与公司员工聊起自己与儿子放鞭炮的愉快经历，并称今年放的鞭炮价值1万多元。此消息很快在公司传开，公司20名员工愤然辞职离开，因为他们春节前从老板那里拿到的红包只有50元。

　　笔者认为，作为一个团队的领导者，要谨言慎行，把关怀下属的理念真正落到实处。某些团队领导者天天开会强调“以人为本，一碗水端平”，但在实际操作中，都是自己首先打破这条规矩；要求员工节约用纸、用电，自己却开着大功率空调；要求员工节约用水，自己却住着别墅，花园天天都要浇水；要求员工开展工作尽量不要花钱，美其名曰“感化客户，不在投入”，而自己却在外挥霍浪费，歌厅里消费的一瓶洋酒恐怕比某些员工的工资都高……

　　所以，团队的领导者要有激励下属的基本理念，更要懂得激励下属的一些技巧，甚至为了激励某些核心员工，还可以有意识地设计一些感化下属的事件，进而使下属对公司产生强烈的归属感。

　　比如，有位老板年底把某位骨干下属叫到自己的办公室，对他说：“谢谢你一年里对公司所做的贡献，鉴于你的出色表现，这个红包是公司奖励你的年终奖金，希望你明年继续努力。”在该员工即将离开时，老板又把他叫住，从抽屉里拿出另一个红包，说：“你爱人平时很支持你的工作，这个红包希望通过你向你爱人表达公司的谢意。”下属急忙道谢。该员工拿着两个红包打算离开的时候，这位管理者再次叫住他，又拿出一个红包，说道：“上次听你说，你的孩子很喜欢车模，我本打算亲自买一个送给他，这个红包算是我的一点心意吧，祝你们全家春节愉快！”这样的红包派送方式，令这位下属非常感动。

　　前后不同的派红包经历，让笔者有感而发：一个老板能成功，原因也许千差万别，但人心背离导致其失败的经历却是如此相似。（岳峰）

　　

很有价值，谢谢分享！