大并购战略需要坚强的“心”

　　并购作为一种战略投资、一项重要的资源配置决策，意味着战略资源的投入与重新组织。企业整体战略的思考是并购逻辑的起点，只有对并购战略有整体的思考，才不会在实施过程中出现迷茫。

　　集团公司对子公司的战略治理风格不同，其并购战略也有所不同。MichaelGoold将集团公司战略治理风格归类为3种，即战略规划型、战略控制型和财务控制型。三分法的集团战略管控，所契合业务与并购重组也各具特征。

　　策略规划学之父Ansoff将“合并后的企业经营表现超过原分散的企业表现之和”称为“协同效应”，即1+1>2或-1-1>-2，合并后企业的总产出或总收益大于合并前各自的产出或收益，或者并购后在成本方面比原来两家企业独立存在时的成本降低。协同效应的实现主要在于公司合并后可否形成管理方面、经营方面、财务方面和无形资产方面的协同效应，通过重新配置双方的优势资源要素实施产业整合，最终实现价值再造和增值。

　　

　　大药企均有持续的战略核心

　　医药制造业高技术、高风险、高投入的特性决定医药制造企业战略规划具有长期性、稳定性的特征。以2009年全球排名前十的制药上市公司作为研究对象可以发现，前十强制药上市公司的战略风格以战略规划型居多，如辉瑞、罗氏、诺华、阿斯利康和默沙东。其次是战略控制型，如葛兰素史克、赛诺菲安万特、雅培和强生。

　　战略规划型战略风格的特征是深入参与下属业务单位的计划和决策形成，注重长期战略与业务目标实现，各个单位之间共享、协调，界限模糊，并购对象多为上下游或竞争者，优点是容易获得长期竞争地位，但易牺牲利润和短期绩效，其标杆药企是辉瑞。

　　战略控制型战略风格则将计划权下放给业务单位，但仍保存对业务单位的建议进行核准和评价的权利，具有灵活性较强的特点，风险在于可能诱使公司多元化走得太远，其标杆药企是强生。

　　战略风格与其核心业务的特征要相适应，因而处方药与OTC在发展战略和商业模式方面都是不同的：处方药的受众是医生，而OTC面对的是普通消费者；处方药的专业性决定了持续领先的研发创新能力与专业领域的突破能力是保持其行业地位的核心；OTC的核心竞争力则体现在品牌营销、渠道管理能力与延伸产品服务等方面，经营OTC产品的企业业务大都延伸到大众消费品、保健品等领域。

　　

　　并购是战略实现的有力手段

　　同是全球制药行业的并购大家，由于战略风格不同，辉瑞和强生走出了不同的并购版图。每一步并购棋都必须围绕一些关键因素，才能坚持公司的战略核心一路走来。

　　全球最大的制药跨国公司辉瑞，作为战略规划型战略风格的典范，创立于1894年，经历近160年的发展与扩张，从一家不需要太多科技含量的小型家族式化工企业，演变为一家代表着最前沿高技术水准的世界最大的处方药公司。辉瑞在并购中完成了产品转型和技术更新的全过程。

　　2009年，辉瑞全球资产总额达1400多亿美元，子公司共423家，遍布全球72个国家和地区，全球员工86,000多名，是规模空前、治疗领域广泛和系列丰富的全球制药业巨擘。

　　总结辉瑞并购经验可知，基于研发的处方药公司要想成功并购重组，必须符合以下3个要素：

　　首先，要符合内生性并购战略逻辑，即专注于处方药，研发为核心竞争力。围绕处方药研发核心竞争力，通过并购处方药研发型组织，扩张产品研究领域与在研产品数量，为处方药研发注入新活力，并对研发资源进行整合。

　　第二，战略规划类公司要注重核心部门的上下整合，重视战略规划对子公司发展的控制，灵活的组织结构才能使子公司间资源共享，广泛联接，共同实现战略规划。

　　第三，在协同效应方面，要注重并购目标与自身技术与经营方面的协同效应，包括研发溢出效应、业务协同效应、成本缩减。

　　与基于研发的处方药公司不同，多元化健康业务公司并购重组在战略因素、并购风格和协同效应方面有其自身的特点。

　　以健康领域多元化典范强生为例。强生公司是强生三兄弟于1886年在美国所创建的，其坚守战略控制型战略风格，通过不断的并购重组，从初始的手术及伤口护理产品、日用消费品的狭窄业务成功多元化。经过110多年的发展与扩张，目前业务涉及消费品、医疗器械和制药领域，共拥有250多家子公司，遍布57个国家，其中，经营药品的子公司104家，消费用品公司37家，医疗器械及诊断试剂公司104家，拥有约11.6万名员工，是全球最具综合性、业务分布范围最广的健康护理产品制造商和服务商。

　　战略因素方面，多元化经营突出营销与品牌核心竞争优势，关注新兴领域的占领与领导地位的维持。公司的最佳定位是广度、财政实力与合作性质。企业信条是战略规划的基础，是共同价值观的总结。

　　并购风格则属战略控制类。以强生为例，其为分权化管理，每个运营子公司的高级管理团队负责自己的战略计划。但是，子公司的管理团队制定战略过程必须遵守母公司的信条，仍然保持对母公司战略计划的评价与监管，与董事会保持持续互动的对话，让主管人员了解到子公司活动与业务的发展变化。此外，母公司建立内部财务控制系统，对子公司经营状况进行监测与审查，同时致力于加强子公司与业务部门之间的联系与合作，促进产生协同作用。

　　协同效应方面，多元化经营以横向并购居多，多元化业务组合产生协同效应，研发创新产生溢出效应，使品牌价值最大化。