俺在浙江民企的经历----案例点评

引言
年初，俺应浙江一中型民企的邀请加盟，担任董事长助理兼管理者代表。全面参与公司的日常管理及跟进工作。
在这里工作，让俺充分的了解到浙江的民企老板的管理风格和管理理念，感触良多，也许是十来年一直都在管理比较正规一点的企业工作，刚开始不太能够适应这里的管理风格，但是通过一段时间的调整，也能够逐步适应下来了
闲暇之余，决定将这里的工作上的一些小细节案例整理出来和大家共享，也许这只是个人看到的一个点，但是应该也代表了一小部分浙江民企的基本现状
通过对这些小案例的整理，也可以将之作为对自己管理思维的一个重新梳理吧
寄望通过自己整理的一些小案例，能对自己后续的职业之路有所指引和帮助

在此强调一下老板的背景，老板的贸易公司在浙江同行业算是做的非常有名的，工厂这里的产值算是做了老板销售额的五分之一的样子，其他五分之四基本上都是外发制造的。
因此，工厂只能算是老板事业中的一个微小的环节而已。

关于财务审批权……

工厂某部门申请购买一件35元钱的工具，执行总裁批准了，结果到了二老板这里被卡住，二老板质疑：这个东西需要买35元钱的么？能不能买便宜一点的呢？
执行总裁：当然需要，太便宜的不好用，容易坏
二老板：先买个便宜一点的试试吧
于是乎，就买了个20元钱的，结果用了没几天就报废了……

点评：
1、 工厂的直接管理者需要有一定的财务审批权，这样更方便对下属人员的有效监控和管理，作为执行总裁来说，连35元的财务审批权都没有的话，在企业内部几乎是没有任何权威的
2、 工厂的成本控制，不应该整天盯着一些必须投入的固定成本上面，而是多从浪费成本上考虑和分析，一味的控制必须成本，只会带来更大的损失

关于陪客户验货员……

工厂有很多合作的外贸公司，做的大部分产品都是直接提供给外贸公司，这样的情况下，公司几乎每天都要接待外贸公司的产品验货员。
近来这一段时间，因为生产部门协调不好，经常出现客户验货员等货的现状，最多的一次让验货员在工厂等了两天。
对此客户的验货员非常恼火，工厂陪验人员和验货员的关系一度紧张，为缓解这个矛盾，俺去和老板协调说：晚上请验货员出去吃个饭，娱乐一下吧
老板思索良久说：你们不用管了，我亲自陪吧
于是乎，老板亲自招待客户QC……

点评：
对于一个刚刚开始实施管理改革的工厂来说，内部问题很多。目前老板全面的管理工厂，应该把更多的精力放在企业经营和管理上，而不是一些细小的控制细节上
从身份对等的角度上，对方的验货员只是一个QC，公司内部安排相应的人对应接待即可，这些小事都要老板亲自出马，那老板也就不用做其他事了

关于开会（一）……

工厂老板很喜欢开会，而且喜欢拉着一帮子中高层管理人员一起开，一开就是四五个小时。
本来已经确定了主题的会议，开着开着就能转移到其他主题上，甚至还会扯到毫不相关的闲聊上去，一扯就是个把小时，正常半个小时能开完的会，老板愣是可以开成五个小时
对此，管理人员怨声载道……

点评：
在企业管理中，开会绝对是为了解决问题，所以保持高效的会议效率是会议系统的一项基本管理原则
其实有一个简单的方式可以完成
1. 开会前确定讨论的主题
2. 通知参会人员准备好需要准备的资料
3. 每个主题轮番提出，有汇报人直接汇报，专人汇总
4. 针对有疑义的进行专案讨论

关于开会（二）……

某天，公司开周会，会议开始了一个半小时，没有讨论任何议题，光听几位高层在扯东扯西，没说几句真正有意义的话
轮到俺发言了，俺说：大家想下，俺们这个会开了一个半小时了，讨论了几件有用的事情？这是周会，俺们一帮人讨论到现在说了几句真正有用的话？这样的会有什么意义？
一帮子人沉默，然后俺才开始了自己的发言。
待俺发完言，俺看到老板的脸色已经变得铁青了，刚好这时候工程部经理发言，老板找了个借口把工程部经理狂飙一通……
唉，估计本来是想飚俺的……
会后，工程部经理跟俺说：在公司，也就是你敢说这些话啊……

点评：
会议是一定要开的，但是理想的会议效率，有效的会议效果，才是管理中开会必须追求的会议模式。
会而议、议而决、决而行、行必果才是开会追求的效果，如若开会最后都变成了闲扯场，那这个会议就失去召开的价值了。

关于办公职业化……

走进俺们公司很多办公室，感觉就像走进了小学教师的办公室，办公桌椅五花八门，形式各异，而且都是最低档次的廉价货。
俺跟老板建议：俺们好歹是一个近千人规模的企业，办公室的职业化程度很重要，客户来看了也觉得不一样的，对于企业的形象提升很有帮助。
老板沉默良久说：办公桌椅能用就行了……

点评：
对于企业来说，形象工程虽然不是最关键的工作，但是也是必须要做的工作
企业的外观形象、职业化程度也能够在一定的程度上提高企业的档次
对于现在激烈的市场经济环境下，有一个良好的职业化形象，更有助于企业更好的开发新的客户，同时可以提升企业在客户心中的分量
当然：从成本控制的角度上来说，这个不是首要控制的方向。

关于员工的作息时间……

由于工厂数年以来开一直处于一个满负荷的运作状态，工厂的员工的工作时间是28天9小时制，并且长时间加班，很多员工不满，均想辞职。
俺跟老板说：这样员工太累了，而且天天加班，每个月连休息的时间都没有，是不是考虑调整成8小时，26天制？这样可以让员工有一定的休息时间，这样可以调节生活及工作的状态，更好的把精力投入到工作中来
老板大眼一瞪：什么？28天9小时都做不好，26天8小时不是更做不好了？
于是乎，俺彻底无语了……

点评：
对于俺们现在的制造型企业来说，员工是俺们最大的财富，对于员工来说，工厂能吸引他们的地方只有薪资、工作时间、环境、福利。
在这样一个长时间工作环境中，员工得不到充分的休息，长时间的工作疲劳会越积越多，到了最后可能会导致一个情绪的爆发。给员工一定的自我空间，是每个企业都必须考虑的问题。

关于管理人员加班……

工厂订单量饱和，生产满负荷运作，包装车间做不出产量，于是老板想了一个馊主意，要求所有管理人员每周必须有两天晚上去包装车间帮忙到十点后。
因平时的工作量就已经很大，管理人员都很累，有部分管理人员对此很不满，俺向反馈了下情况
老板大怒说：这是公司的硬性指标要求，每个人都必须遵守，我做老板的每天加班到一点两点，他们做管理人员的不能加班？
俺继续无语……

点评：
1、从管理者的角度来说，每天的工作量已经很庞大，每天9个小时的工作只要完成，剩下来的就是自己的自由时间，不是老板说什么就是什么。但是站在公司生产的角度上来说，协助生产做产量也不算很过分
2、从老板的角度来说，管理人员和你只是合作关系，不是工厂的私有品，做决定也不能完全站在企业的角度考虑，也要适当的为管理人员考虑

关于表现最差……

因工厂包装车间做不出产量，公司要求所有管理人员晚上上线帮忙加班到十点后，在老板的坚持下，从总裁至办公室职员各级管理人员，晚上均上线帮忙
管理部经理因之前和老板娘有点不合，在加班帮忙的过程中手脚较慢，让老板娘很不满意，于是乎，第二天老板娘就在加班人员统计表上的管理部经理名字旁边，用红笔写了四个大字“表现最差”……
管理部经理很是无语……

点评：
作为企业管理人员，晚上愿意去产量帮忙加班包装产品已经算是为企业尽力了，企业决策层不应该再以熟练工种的标准要求管理人员，这是非常不合理的
当然，公司的经营决策者，以有色眼镜看待自己的管理人员，就更不应该了

关于管理人员的份量……

俺们曾经一直认为管理人员在老板眼中是有一定的份量的，但是某天老板的一句话彻底让俺们改变了这个想法。
某天，公司中高层和老板一起开会，会议途中，老板因为某件事情突然用手指向坐在会议桌上的所有管理人员说：你们这帮管理人员今天全走了，我都不在乎，无所谓的，少了你们工厂照样转
俺们一帮子无语中……

点评：
对于管理人员来说，企业老板对职业经理人的重视程度，决定了管理人员在一家企业的投入卖命的程度。
老板在和公司管理人员开会的时候，说很多话是需要经过自己的思量的，任何一个有经验的管理人员，并不是离开了你的企业就不能生存的，不懂得尊重管理人员的企业也不会得到管理人员的尊重的

关于职业经理人的信任度……

某段时间，公司管理部经理情绪不太稳定，俺和执行总裁决定下班后请他出去找个地方吃点东西，聊聊天，好好的帮他排解下情绪压力
当俺们三个人开车刚刚到了市区，老板一个电话打到执行总裁的手机上，问俺们去干嘛了，执行总裁将俺们此行的目的解释了一遍，老板又让执行总裁将手机给俺，又问了俺同样的问题，于是乎，俺又把执行总裁的话重复了一遍……
结果，当天俺们的心情极其郁闷……

点评：
对于职业经理人来说，企业老板的信任度是职业经理人非常关注的一个环节，连一点信任度都不给职业经理人的老板，基本上是很难找到愿意为自己卖命的职业经理人的。
对于老板来说，同样的一个小问题，问完执行总裁后，又让另一位高管重复的回答了同样的问题，这不仅仅是让一个人对老板失去信心，而是会让所有的管理人员对老板失去信心

关于管理人员的信任度……

老板某次开会，讨论压铸车间的某个事件，俺们一帮子管理人员给出很多建议和答案，一时间讨论激烈，最后都期待老板做出一个总结
老板沉默良久说：你们跟我说的什么答案和建议我都不相信的，你们说的答案和建议都是站在你们的立场考虑的，都是对你们有利的。XX厂（同行业、规模差不多的工厂）的压铸主管和我说（此处省略N字），我就是相信的，因为他和我没有利益关系，他是完全站在压铸管理的角度说的
于是乎，一帮子管理人员无语了……

点评：
企业老板对待管理人员的信任度，决定了管理人员在工作中的发挥程度
有些话、有些事，老板可以想，可以做，但是不能当着自己的管理人员的面说，一些细微的动作和话语，就有可能影响到自己员工在工作中的投入程度
这些是每个企业的老板都必须关注到的地方

关于管理人员的信任度……

老板某次开会，讨论压铸车间的某个事件，俺们一帮子管理人员给出很多建议和答案，一时间讨论激烈，最后都期待老板做出一个总结
老板沉默良久说：你们跟我说的什么答案和建议我都不相信的，你们说的答案和建议都是站在你们的立场考虑的，都是对你们有利的。XX厂（同行业、规模差不多的工厂）的压铸主管和我说（此处省略N字），我就是相信的，因为他和我没有利益关系，他是完全站在压铸管理的角度说的
于是乎，一帮子管理人员无语了……

点评：
企业老板对待管理人员的信任度，决定了管理人员在工作中的发挥程度
有些话、有些事，老板可以想，可以做，但是不能当着自己的管理人员的面说，一些细微的动作和话语，就有可能影响到自己员工在工作中的投入程度
这些是每个企业的老板都必须关注到的地方

关于主管的权限……

某天，俺力顶品质部主管处罚下属一个长期捣乱的本地员工，因该员工和老板娘比较熟悉，处罚通告一出来，该员工就立刻找老板娘“伸冤”
当晚，老板娘找俺和品质主管谈话，为了树立品质部主管的权威，俺回答了老板娘一句：这个通告是俺建议小吴（品质主管）做的，这个决定、俺是不会收回
通过两小时的沟通，最后老板娘也知道是那名本地员工不对，也就没再说什么
但是从第二天就开始找品质部主管的麻烦了……

点评：
正常情况下，一个部门主管出发自己的下属都是有合理的原因的，作为企业的决策层，尽量少参与各个职能部门内部的管理，这样只会让每个职能部门更难管理
决策层要理解的是，你要管理的一定是企业的大局和方向定位，而不是整天盯在每个职能部门的细小环节，这不是你该做的

关于试模批准权限……

某段时间，工厂的压铸车间一直做不出产量，抱怨说模具问题太多，试模次数太多，而且很耗时间，做不出产量，为此公司专门请外协模具厂来公司召开会议
会议过程中，老板要求模具厂定出试模指标，要求一套新模具正常情况下只能试三次模，超出一次需支付500元试模费，但是有特殊原因可以申请免费试模三次以上。
老板要求说：这个超出部分的免费试模权限我要自己抓，小唐（工程部经理）也没权放的，你们（外协模具厂）想申请免费试模，就必须要找我……
俺们彻底无语……

点评：
作为企业老板来说，在这么一个管理混乱的工厂，你这个时候要抓的是工厂的管理职责、责任，管理流程等比较核心的管理内容，而不是盯在这么样的一个细小的环节
站在部门经理层的角度，你连这么一点权限都不下放，职能部门的经理是没法管理部门的。

关于人员流失率……

公司人员流失率一直很高，每个车间都缺人，所有的人天天都追着管理部要人。
其实凭心而论，管理部的招聘工作是相当到位的，2011年招了一千多人，2012年春节后至今已经招了三百多人，但是公司的人员规模仍然毫无变化，基本上保持了和2011年一样的人员规模，员工也是来一个走一个，一直维持在来去平衡状态。
某天开会，突然讨论到人员流失非常高的问题上，生产副总突然跟俺说：老板整天只知道要招人，却从来不去想为什么留不住人，最根本的地方都没想到……
俺立刻打断他话说：好了、你别说了，这个现状是俺、执行总裁和你，俺们三个人都解决不了的，你说了有什么用？
生产副总立刻叹了口气：是啊、嘴巴是长在别人身上的……
于是俺们一帮子中高层管理人员都保持无语状态中……
是啊：俺们一直努力在公司留人策略上面的改进，但是大多都是因为一些策略需要公司花费一定的成本，最后都变成不了了之……

点评：
1、 作为一家工厂来说，三个最高层管理人员都没有任何权限在员工的留人策略和福利提升方面做任何改进，在这样的管理权限之下，俺只能说这种小事都是俺们三位高层解决不了的了
2、 对于企业来说，现在的用工市场早就由买方市场变成卖方市场，在用人方面，如果持续保持早年的用人观念，企业想找到真正愿意为企业奉献的员工几乎是不可能的。

关于品质异常单的会签……

工厂生产的产品质量一直不稳定，几个制造车间的不良率都非常高。而品质部门一直是公司的薄弱环节。于是老板决定暂时由俺在兼带，要将品质部门带上一个台阶。
俺针对品质部门后续和生产单位之间的衔接做了一些相应的要求。因这段时间品质部门对产品质量的监控越来越严格，也就相应产生了一些制衡措施。
某天会议上，生产单位有主管提出来说最近品质异常单越来越多，品质主管也在抱怨说开出去的品质异常单，生产单位的责任主管都不肯签字，怕被扣钱，于是双方又开始了相互的争执
这时老板发言了：品质异常单多，说明俺们的生产异常多，后续所有的品质异常单，责任部门主管必须签字，而且所有的品质异常单最后必须让我签字，我来裁决，生产副总签了也是没用的。我签的哪个部门的异常单，我就会找哪个主管谈话，签得多了，我就会找你麻烦，你就不要做了。
俺们彻底无语……

点评：
品质异常时生产制造过程中经常出现的情况，关键是针对异常出现，必须有真正专业的人去应对和改善，然后生产品质异常的改善需要一定的权限和资源，这才是老板需要提供帮助的地方
企业老板连没一个细微的品质异常都要亲自去抓，下面的各级管理人员还有什么权限去处理这些问题？关键是，老板擅长的不是产品处理，更应该将合适的事情安排给合适的人去做。

好高端的管理水平，受教了

貌似老板是抠门了点！可也是个精明的老板！做企业的就是这样了！不过只能是家族式企业！想要进一步吸纳资金发展壮大自己会比较难！因为老板的眼光确实~~~~

关于质量目标……

工厂成立多年，从未实行过数据管理，俺来了以后一直推行流程管理及数据管理，开始老板一直不以为然，近期老板突然发现公司第一个季度净亏三百万，同时俺让质量部门统计了一系列的产品损失数据，终于引起了老板的重视
某天老板决定专门召开一次工厂的质量目标会议。针对公司不良率较高的几个车间及电镀厂提出了后续的质量允收目标：
电镀厂：原平均不良率30%以上，目标要求5%以下，高于5%退货
压铸车间：原平均不良率20%以上，目标要求2%以下，高于2%退货
抛光车间：原平均不良率30%以上，目标要求压铸+抛光综合5%以下，高于5%退货。
对此，俺提出异议，说此目标太高，目前根本不现实，建议结合工厂实际状况制定阶段性目标。
对此、老板和生产副总回复俺：目前没有真实有效的数据，就只能这样先制定一个目标试行吧。
俺无语，于是乎：一个拍脑袋决定的质量目标出台了……

点评：
目标管理是工厂管理中必须具备的，但是目标的建立必须有一定的可操作性和实际性。脱离了工厂实际现状的管理目标，绝对只是空中楼阁
跳一跳就能够到的是目标，跳了半天都够不到的就不是目标，而是空想了，这是每一个老板和企业管理人员都必须清楚的原则

关于薪资标准的保密……

公司老板娘和管理部经理一直不和，一直在有意无意的找管理部经理的麻烦，某次因为管理部经理将公司新制定的薪资标准，发给了招聘专员用来做招聘参考，被老板娘发现后又开始找管理部经理的麻烦，管理部经理找俺抱怨，俺就教了他一招暗度陈仓的方法
某天晚上开会，俺、管理部经理、老板娘和另一位经理列席
管理部经理提出：后续公司的薪资标准是否可以提供给招聘专员一份，这样方便招聘专员开展招聘工作，避免因为对薪资标准不清楚造成不必要的麻烦
老板说：当然要给，没有薪资标准怎么招聘？
管理部经理说：公司高层（其实就是说老板娘）说要保密，这个标准不能给招聘专员
老板大发雷霆：谁TMD说这个都要保密的？对谁保密？薪资标准对招聘专员保个JB的密啊。
俺们一帮子无语中……
于是：这个事件就这样过去了……

点评：
对于企业来说，并不是所有的东西都需要保密，保密只是针对一部分的人，而一些必要共享的资源不共享的话，可能还会带来更大的麻烦和浪费
对于管理人员来说，提建议的方法非常重要，尤其是和皇亲国戚的交战当中

关于基建工的归属……

公司管理部下辖几个基建工，说白了就是三个五六十岁的老头，实际起不了任何基建的作用，且管理部经理对基建工程完全不懂。但是因为有这样的名义在，于是工厂车间有任何基建改造上面的事情都会来找管理部经理，这样管理部经理苦不堪言，时常找俺抱怨。
工厂是有专门的基建负责人，于是乎，俺和管理部经理针对这个情况进行了讨论，然后给老板来了招釜底抽薪。
某天管理层会议，俺们就管理部经理这段时间情绪状态不稳定展开了讨论，于是老板就很诧异的问管理部经理：你小子最近怎么了？听说你情绪状态非常差？怎么回事？
管理部经理：这段时间我在苦学基建工程的知识，学不会，并且管理部的工作非常多，很担心自己做不好，所以情绪状态非常差
老板很诧异：你是管理部经理，学基建工程和项目工程做什么？
管理部经理：基建在我这里啊，车间有任何基建改造的项目都到我这里来，我不懂啊，不学没办法啊
俺在旁边开玩笑补充说：这小子方向走错啦，他是管理部经理，不是项目主管，学这些东西有啥用？工厂是有基建负责人的，这不是抢别人的饭碗吗？啥都学，什么都学不好的
老板说：对。又对管理部经理说：你小子学个屁，赶紧把基建工划给基建负责人吧。以后所有的基建改造项目全部由基建负责人负责吧
于是乎：会后就直接将基建工划给基建负责人了……

点评：
很多时候，推掉不合理的工作也需要注意方式方法，合理的方法会让老板主动帮你推掉工作

关于口头禅……

公司针对主管级以上人员的晚餐安排，设置了专门的小厨房，每天晚餐都是独立就餐，由管理部经理统计好所有的主管级以上人员统一报餐，分主管餐和经理餐。并且专门发布了用餐制度
制度规定：每天公司会给大家统一报餐，如果有主管级以上人员不用餐，必须在下午两点之前和管理部确认，这样就不报该主管的餐，如果没讲的就当统一用餐，不来吃造成浪费的话，将按照餐费标准的一半罚款
某天老板的老婆从杭州贸易公司（老板的大本营，老板娘负责）来看老板，下午管理部经理给老板和老板娘统一报餐，结果到下午四点的时候，老板娘去了杭州并且没有和老板讲，老板在会议上得到这个消息，大发雷霆，立马打电话给他老婆说：你他妈了个X的，你走了怎么不和老子打招呼，害得老子被罚款了。
俺们一帮子无比沉默……
后来老板跟俺们开会时说：我这个口头禅真不好，大家以后也要注意啊
俺们都相当无语……

点评：
管理工作中，有时候一句话让人跳，一句话让人笑。其实这就是对俺们的管理人员提出的管理沟通上的要求，尤其是在开展下属管理工作时，良好的沟通习惯，文明的管理用语还会给管理者带来很大帮助。

关于绩效考核（一）……

某段时间，老板听了绩效考核的忽悠课程，决定在公司内部推行绩效考核，组织了一帮子中高层，并且花了一定的精力和时间来推行，但是因为种种原因，一直效果不是很好。
俺某次单独和老板聊天说：公司目前搞绩效考核，俺一直没多说什么，对于企业来说，用绩效考核管理人员无可厚非，于是俺们就一股脑的定了一堆的指标。
但是你老人家有没有想过，俺们目前连基础的流程管理和数据管理都没有，每个部门提交的数据平均50%以上都是不准确的，这样的考核数据有什么意义？考核的指标的达成的分析数据你能认可么？你觉得这样的绩效考核有多大的价值呢？
俺一直坚持的自己的观点，在企业内部管理都不健全、数据管理都失效的情况下，搞这类绩效考核的管理工作，纯属于劳民伤财
老板沉默会说：我也知道目前的数据基本上是失效的，但是我要通过指标来给他们压力啊。
俺沉默了会说：那你既然知道大部分的数据都是没有价值的，考核的指标达成怎么让管理人员认可？
老板回答俺：让各个管理人员的上司打印象分吧
于是俺就继续沉默了……

点评：
绩效是一个比较好的企业管理工具，但不是任何企业在任何情况下都可以实行的，需要企业在具备完善的管理基础的前提之下才能实施的，如果选择的时机不对、企业的能力不足以支撑的时候就推行绩效，指挥适得其反，这是所有企业主和管理人员都必须了解的事

关于绩效考核（二）……

老板不知道在哪位“砖家”的忽悠之下，非要建立公司独有的绩效管理模式，和常规的模式都大相径庭
首先将所有管理人员的薪资切分为85%+15%，其中每个月的15%薪资作为年终奖金一起发放，其他的85%的薪资全额考核，统一打分制，标准如下：
90分以上：全额考核工资（当月工资的85%）
80-90分：全额考核工资×90%（当月工资的85%×90%）
70-80分：全额考核工资×80%（当月工资的85%×80%）
60-70分：全额考核工资×70%（当月工资的85%×70%）
60分以下：全额考核工资×50%（当月工资的85%×50%）
这样的考核标准一出来，管理人员的薪资一下就少了很多，俺担心管理人员会发生大的动荡，清明休假之前和老板说这个考核模式的风险太大，目前没有企业这样搞的。老板不以为然……
清明俺休息几天，回到工厂的第二天，有三拨管理人员找俺抱怨，说这个考核模式太狠，工资只会越拿越少了，大家都承受不住了
俺就找了个机会和老板说了下，老板不以为然的回答俺：我就是要他们乱。他们都乱了我才好办事
俺无语……，结果四月份，一共七名管理人员离开了公司……

点评：
绩效管理的原意是通过有效的激励公司内部人员的积极性，为企业带来更好的管理绩效，不是简单的扣钱的工具。
目前很多企业老板认为绩效管理就是万能工具，但是又没有找对合适的方法，导致在企业内部推行绩效的目的和结果的差距越来越大……，这是所有老板和管理人员都必须关注的环节！

关于零件采购……

某段时间，工厂压铸车间的射出喷嘴一直容易出问题，定期就要换喷嘴，原装喷嘴价格一直不低，一个在30元-100元不等。
某天，压铸车间的主管突然跟俺抱怨，说现有用的喷嘴的质量越来越差，平均每台机每天要换7、8个，换一个喷嘴就需要十五分钟到半个小时的时间，严重影响了生产效率和质量
俺觉得这是一个比较严重的问题，毕竟压铸车间是目前公司最关注的环节。
于是俺立刻找来采购经理了解近期购买的喷嘴的详细信息，结果得到的却是一个让俺大吃一惊的答复。原来老板娘觉得用原装喷嘴价格太高，成本较大，于是直接在五金市场找了三元钱一个的地摊喷嘴使用。给采购经理的指示是能给压铸车间用就行了。对此俺专门找老板娘沟通
俺半开玩笑的找老板娘聊天说：老板娘，最近工厂的浪费较大啊，生产效率也比较低，有些管理改进上面的活动，还是需要你去出面调停才能更好的改进，更有用啊，毕竟你的权威在这里啊
老板娘：呵呵，是的呢
俺继续：最近采购的小洪（采购经理），为了节约采购成本，私自更换掉了压铸机的射出喷嘴，导致生产效率大幅度降低啊，生产成本浪费升高了很多啊。当然，小洪是为了工厂的成本考虑，但是啊，方向走错了啊
老板娘：怎么回事啊？
俺说：工厂以前原装喷嘴一个30元左右，价格好像是比较高，但是效果好啊，质量稳定啊，正常情况下能使用一个星期。现在使用的喷嘴价格三元钱左右，每天要换七到八个，严重影响力生产效率和很大程度上的提高了生产成本啊。
你算算，30元用一个星期，3元一天换七个，一个星期就要换20个，成本就是3720这得花多少钱啊？再说了，换一个喷嘴消耗十五分钟到半个小时，一天换7-8个喷嘴，每天就有三分之一的时间没法干活啊。老板娘，您说是吧
老板娘有些尴尬回复俺：是啊，我说怎么最近喷嘴买的越来越多，压铸车间的产值却没有以前高了呢，还是让小洪买原装喷嘴吧
于是乎：这个事情就这样解决了……

点评：
开源节流是企业经营的两个最关注的地方，成本管理是工厂管理的重中之重，但是合适的成本管理会帮企业节约很多不必要的浪费，不合适的成本管理只会为企业带来更大的浪费

关于精益化管理咨询……

在俺和老板面谈的时候，老板跟俺说过，花一百多万找了一个德国佬来全面负责公司的精益生产的项目辅导，说实话，俺当时接受老板的邀请，大部分是冲着这个德国佬及精益化项目来的，基于几点原因
1、 自己搞过几年的精益，但都是瞎子摸河自己走，也想通过跟真正的精益化专家好好学习，提升自己在精益方面的系统性思维和能力
2、 也想通过全面负责一个德国人主导的精益化的项目，在一定程度上提高自己的身价
在俺进来的前两个星期，俺通过对工厂的详细了解和管理相关的分析评估，最后自己建议老板取消了这个项目，原因很简单：老板是想通过一套复制的管理模式全面的改变企业生产管理的现状。但是在工厂目前所有管理几乎为零的前提下，工厂最需要做的是解决掉自身的基础管理方面的不足。
于是，俺从了解的现状和自身的分析给老板提供了一份报告，建议老板取消上精益生产的项目，同时建议公司先做好最基础的流程管理和数据管理。并且给出了相应的管理改进的规划
还好，老板听了俺的建议，取消了这个项目
但是任何企业来说，基础管理都不是一朝一夕所能够见效果的，都是需要时间慢慢来改变，然后老板却又等不及了。
某天老板突然跟俺说：老贺、我认识两个做精益生产比较厉害的咨询师，给HFL（俺们客户之一）做精益生产咨询的，我相信他们俩能给HFL做咨询，也能给我们做，怎么样？
俺见老板语气比较坚决，就说：好吧，请他们先过来俺们工厂看看吧，交流下
于是乎、几天后来了两位咨询师，俺陪着他们在工厂走了两个小时，走完了各个车间后来到会议室和老板交流
A咨询师发言大概的描述了下他们看到的问题点及内部的生产管理浪费环节，和俺之前报告的内容差别不大，只是比较粗犷了些，这时老板拿出俺刚来时做的报告看了看，觉得框架差不多，没多说什么
B咨询师接着说：工厂如果要做精益化改进其实也不难，先从精益化团队组建开始到……（此处省略N字），基本上是套版了一套精益化咨询的固有模式。说三个月到半年可以见到非常明显的效果
两位说完后，俺喝了口水说：俺有几个问题想咨询下
1、 俺刚刚听了两位的精益化管理规划，是比较标准化的模式，但这样的模式是建立在企业有一定的内部管理基础和团队基础的前提下完成的，这个方面，不知道俺们公司是否具备这样的基础
2、 俺听两位讲了很多改进的措施，如：单件流、自动化等，这些在俺们目前这样的工厂里面是否现实？如果这样实施，需要投入多少的成本？而对单件流和自动化需要支撑的内部体系是否能够建立起来？
3、 俺觉得在目前公司内部管理几乎为零，突然COPY这样的一套管理模式过来，能否执行的下去？如果执行不下去该怎么办？
4、 俺觉得，任何管理改进都应该是以点带面，由易入难，突然搞一个全面改进，可能会失败的
只见这两位哑口无言，只是回答俺：是啊、是啊。于是乎，这一次的精益化咨询项目就此终结了

点评：
任何一个管理改进的工作都不是盲目的，而且也不是一定可以复制其他人的成功经验的。
对于企业来说，做任何的管理改进，首先要考虑到的是企业的自身实际情况，自身的可改进的能力和风险承受的能力。而且一定是有点带面、循序渐进的管理改进。这是任何一个企业都必须考虑的内容。

关于和行动成功公司的博弈……

某段时间，温州一企业做HR经理的朋友一直让俺去他们公司帮忙看看内部管理，俺却不过情面，就抽了点时间去了一趟，正好碰到了行动成功公司的温州分公司的负责人，扎扎实实的进行了一场博弈。
朋友的公司成立近十年，成为温州某镇的头牌企业，不管是内部管理还是企业文化氛围，在当地都是数一数二的，但是面临两个情况，一是人员流动率比较高，二是生产效率不高、浪费较高。
当天俺正在和他们的生产总监聊天，朋友来叫俺说行动成功的人来了，让俺去帮忙会会面。俺开始不太想去，毕竟不是自己的公司，在朋友的一再坚持下，还是去了。
俺刚一入座，就听行动成功的A君在那里大谈企业文化对企业的好处，一直说“企、人走为止”这个理论。说留人只要把企业文化和激励措施做好就可以，俺听A君洋洋洒洒说了近半个小时，一直在重复强调这些理论，俺实在听不下去了就打断他
俺说：这位老师讲了这么多，俺能提几个问题么？
得到回应后俺继续说：刚刚老师讲了这么久“人走为止”的理论，俺承认好的企业文化是企业留人关键之一，但是俺想问个其他的问题。很简单，俺们公司在这里算是数一数二了，老板也是比较重情重义的人，工厂无论是工作环境、企业文化氛围、内部管理、员工福利都算很好的，待遇在这里也是中等偏上的，但是俺们仍然面临着平均人员流动30%的难题，俺想听听老师您给俺点建议，在目前这样的情况下，俺如果想降低人员流动率该怎么做？
A君没想到俺会提这样的问题，愣了下回答俺说：这位先生，我这样回答你，你看在抗日战争时期，共产党的部队都很穷，但是一样能够紧跟着老毛，想想这里面的道理……
这时俺打断他的话说：老师如果想扯历史，好，俺就陪你扯扯历史，从陈胜吴广起义开始，都很穷，但是大家都愿意跟说造反，这是生存所迫和某些人在一定情况下的个人魅力，到文化大革命时期，红卫兵仅仅因为一些主义化的思想，可以卖命的为老毛服务，这些是什么？这些都是领导魅力，对吧？
A君见俺赞同，立刻说：是的、是的
俺立刻话锋一转说：在俺们现在这种物欲横流的社会情况下，这些是否适用？是否还能向以前那样激起跟随者的激情？这就有待考量了，俺问老师的问题其实很简单，在公司现有的情况下，该如何降低人员流动率，具体该怎么做？操作的步骤有哪些？可能会遇到哪些风险？俺们怎么规避这些风险？您跟俺扯历史、扯老毛，那就有点虚了……
A君尴尬的一笑结结巴巴的说：这位先生的问题是比较有深度的管理话题了，我这样扯是有点虚了。
这时候，俺看到A君的手已经有点轻微颤抖了，这时行动成功同来的B女士（A君的上司）见状不妙接过去说：这位先生，我来回答您的问题吧，企业文化有“四化”，只要把这“四化”……
这是俺打断她说：四化，俺了解一点，军队化、学校化、家庭化是吧，B女士说：是
俺接过话茬说：其实工厂的现状俺刚刚也说过，不管是企业文化、还是内部管理及企业环境，在当地都是数一数二的，但是人员流动率仍然较高，您给俺点建议，具体的俺该怎么做？可以么？
B女士，立刻转了一个话语说：这位先生，您知道宗教吧，为什么很多宗教徒在没有任何金钱回报的情况下都会投身宗教发展，这是多么理想的一种员工管理状态啊
俺一见又变成了演讲，实在听不下去了，于是找了个借口离开了，俺离开没多久，朋友及他的老板都离开了
于是乎：一场有预谋的忽悠就这样被扼杀在摇篮之中了……
事后，朋友告诉俺，说俺走了以后B女士问他：这位先生是做什么的？还是比较厉害的……

点评：
对于企业管理来说，有用的话永远比正确的话有价值，老板和管理人员想到更多的应该是有用的话，而不是正确的话。企业管理需要的是实际，而不是空谈！

关于和老板的私聊……

工厂前些年一直处于职业经理人管理的状态，虽然没有给企业带来很大的利益绩效，但是每年也几乎处于一个平稳上升的态势，但是因为是家族式企业，内部关系复杂、执行总裁毫无权限等多种原因，多任职业经理人基本上都是短命鬼。
今年开始，老板决定自己接手掌管企业，但是老板是搞销售出身，对工厂管理的了解几乎为空，所以完全采用了复制化及理想化的状态来管理工厂，内部管理一塌糊涂且第一季度净亏损300多万，这时老板才开始急了，才看到了自己的失误。
某天，老板找俺谈话问：老贺啊，你说我每天和你们这帮子管理人员都工作到晚上十二点一点，周末也几乎就没休息过，尽心尽力，怎么工厂还是管理的一塌糊涂呢？你看、现在又净亏损了。
俺沉默了下，决定好好的给老板泼泼冷水
俺喝了口水、假装沉思的开口问老板：X董、您是做什么出身的？又是以什么样的模式在管理工厂？
老板很诧异的回答俺：你知道的啊，我是搞贸易出身的。管理工厂我不懂，但是你看，温州有很多企业和我们差不多，我肯定是可以参考别人的管理模式的啊。
俺继续摆出一副沉思的状态说：是吧，您是搞销售出身的，管理销售公司以业绩说话，评估内部管理状态有一个最实际的指标，就是看销售业绩和利润业绩，对吧
老板回答：是啊、是啊
俺见老板逐步进入状态，立刻话锋一转：生产工厂是以人集中管理为主的实体，对吧？所有的管理环节相连接起来，最后通过制造部门的做出来的产品来评估业绩的对吧
老板说：是啊、是啊
俺继续：您是搞销售出身的，对工厂管理也不是很擅长，但是目前你把所有的职能部门的直接管理权和决策权全部抓在自己手里面，每个职能部门的大事小事您都要一手过问，很多事情的决策和评价完全是根据您的经验来做的，对吧？这样的情况下，每个部门的直接主管因没有实际的权限，对很多管理工作没有决定权，导致所有的事情都会来向您汇报，听您的指示，所以您很累，但是很多东西您又不熟悉，做出来的决策又不一定合适，就像您现在天天盯着生产过程中的异常问题，却发现问题越抓越多，您越来越忙，对吧？
老板：你说的是啊，所以我现在非常忙啊，我也考虑放权给各个部门的负责人，但是不放心啊
俺见点的差不多了，继续转开话题说：你现在每天都拉着一帮子中高层开会、一开就是好几个小时，您知道，这帮子管理人员的时间有多宝贵么？本来这几个小时的时间他们可以帮您处理很多事情，但是全部被您拉来开会了，一开会就到晚上十二点一点，他们第二天还要上班，您觉得在这样的情况下，他们第二天还有精力处理日常管理事务么？这样的状态持续很久了吧。
说到这里，俺就打住了，等待老板的反应
老板沉默了几分钟说：老贺啊，你说的这些我也知道，其实我就是自己多带带他们，好好地培养几个有用的管理人才啊
这时俺立马接上去说：工厂管理方面，您自己都不擅长，您自己怎么培养出有用的工厂管理人才？培养出来的人比您更不擅长？那咱们公司花钱找这样的管理人员做什么呢？
这时，老板沉默了。俺看点的差不多了，就继续端起了茶杯喝水。
几分钟后，老板说：老贺你说的是对的啊，看来我还是真的要好好考虑了

点评：
对于老板来说，您在企业内部管理的重点一定是抓大放小，而不是事无巨细
通过将合理的权限下放给合适的人，然后追踪部门的业绩绩效即可，这才是老板该做的事，而不是天天参与到每个职能部门的内部管理，这样只会让自己越来越忙，企业越来越乱

关于俺见证的一次卸磨杀驴……

一直听说民企的老板极度的现实，俺在民企混了几年管理职位，也经历过一些，但是还从类没有像在这家浙江企业感受的这么深，扎扎实实的见证了一次卸磨杀驴。
公司的管理部经理是个非常有激情而且雷厉风行的小伙子，年前刚刚加盟公司，因为感觉自身和公司的管理文化差异太大，在春节期间曾经辞职离开过公司，但是因内部的管理团队都觉得该小伙子不错，年后又请一资格比较老的管理人员将之请了回来，主要负责公司行政人事及后勤相关的管理。
这哥们“二进宫”的时候，老板专门找他谈话，口头上给与了极大的支持和鼓励，要求管理部经理大刀阔斧的搞改革，尤其针对一些不仅没有起到管理作用，并且还阻碍了内部有效管理的内部关系进行考量和变革
管理部经理拿到了尚方宝剑，开始在内部大刀阔斧，针对一些顽疾人员进行了考评和变更，一时间血光突起。
俺见这哥们动作太大，一直暗暗担心，担心这哥们成为老板的一把刀，只是砍人的一把刀，担心等这把刀砍完人以后就会被老板收起来，并且一直在找合适的机会点拨过几次。
俺一直提醒他说：一定要小心，老板给了你一把尚方宝剑，但是不等于你有随时可以动这把宝剑的权力，你砍得太快太凶了，虽然老板一直说给你极大的支持，但是你一定要想清楚，不要只是成为一把刀，另外、砍人的时候要缓缓，砍两刀就要给对方上点药。如果你一直这样大刀阔斧，只会把你自己逼入绝境。
管理部经理满不在乎的回复俺：老贺、没事的、老板给了我这么大的支持，还是很重视我的
俺见他如此，也就不好再多说什么，只能暗底下替他担心。
两个月过后，公司几个一直不是很听老板话的内部关系和刺头，都被逐步的剔除出了公司，当然、都是管理部经理以不服从公司安排等理由“合理”剔除的。
这个时候，老板每次开会及私底下和俺聊天的时候，三言两语的都会表达自己对该管理部经理的不满意，比如：领悟力较差、HR管理方面的不专业、心不够细等等。俺不好多说什么，只是一直隐含性的说管理部经理执行力不错、做实很认真、卖命等点到为止的话。但是老板一直不以为然。
又过了一个月后，老板以管理部经理能力不行为由，将之由经理降为主管、薪资下调一千元。为此管理部经理坚决不能接受，和老板彻底闹翻，最后自己黯然离开公司
于是乎：俺就扎扎实实的见证了一次卸磨杀驴

点评：
对于老板来说、用人只看这个人的价值和长处、失去更大的利用价值的时候直接剔除，从老板企业经营的角度来说无可厚非，但是很多老板这样的作法就缺少了一个“人性的管理”，这样虽然表面上你是赚了，实际上在一定程度上你就失去了整个管理团队对你的信任
对于职业经理来说，在和企业老板合作的过程中一定要学会自我保护，凡事留三分余地。切记一句话“站在老板的角度想问题，站在自己的角度做事情”。这样才会双赢！

自己的经验吗

实际经验，还是挺值得一读的

楼主自己的经历吗？长篇大论，我还是坚持看完了。深有感触啊。楼主大人才也

受教了。。认真看完了。。看到了另外一个高度啊。水平有限，不知道怎么表达

很好的帖子，加分

私企都是这样吗?

能做老板的人都有不是那么简单的,.说不定他是想用这个方法换一批新鲜血液呢,真正有能力的人,他才不舍得呢,楼主不是就没走吗

看这篇文章就知道楼主是一个善于观察、深入思考并且能够高度概括总结的人，如此，也是一个有能力的人。

看完了，很现实。受益匪浅！

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